Post-rastová ekonomika  Tieto spoločnosti chcú všetko. Okrem rastu

Výrobca organických sušienok z Dolného Saska, americká outdoorová spoločnosť a švábsky výrobca nábytku: všetci chcú podnikať bez toho, aby spôsobovali škody. Sú predzvesťou post-rastového sveta?

Je koniec októbra 2020. Alexander Wies a Jannis Birth účinkujú v relácii V jame levovej a bojujú o investorov. V show televízie Vox chcú presvedčiť potenciálnych sponzorov, akými sú miliardár Carsten Maschmeyer či politička a podnikateľka CSU Dagmar Wöhrlová, aby do ich firmy investovali 75-tisíc eur. Na oplátku ponúkajú 15-percentný podiel vo svojom biznise. AHO.BIO vyrába trojuholníkové krekry z naklíčeného praobilia, predáva ich v bezplastových obaloch a chce sa stať najudržateľnejším start-upom v Nemecku.

Môže udržateľnosť fungovať s investorom, ktorý chce v čo najkratšom čase spopularizovať produkt a dosiahnuť čo možno najväčší obrat a zisk? Vo svete, kde je rast sám o sebe hodnotou? Účinkovanie v Jame levovej sa pre podnikateľov z Bad Münderu pri Hannoveri v Dolnom Sasku končí kritikou chute krekrov, chválou nápadu, no bez investície. Dnes sa z toho Alexander Wies a Jannis Birth tešia, pretože si tým udržali plnú kontrolu nad svojou spoločnosťou.

Ich cieľom je teraz udržať obrat čo najkonzistentnejší. Chceli by byť niečo ako post-rastová spoločnosť, kde viac ako na veľkosti a raste výnosov záleží na iných veciach.

Ako by to malo fungovať? Môžu sa spoločnosti stať nezávislými od rastu a aký to má zmysel? Odpovede na to sa pokúsim hľadať v tomto texte.

Prehrali, a predsa vyhrali

Aj keď prominenti z Jamy levovej nechceli zainvestovať, relácia v televízii dala firme AHO.BIO podľa jej vlastných vyjadrení takú veľkú vzpruhu, že 75-tisíc eur zo show už vlastne vôbec nebolo treba. Okamžite sa nakopili desaťtisíce objednávok na ich krekry, ktoré propagujú ako lokálnu superpotravinu. Na začiatku bolo dôležité dosiahnuť určitú veľkosť. „Keď nakupujeme naše ingrediencie, je lacnejšie nakupovať väčšie množstvá a aj pri objednávkach klesá cena s množstvom,” hovorí obchodný riaditeľ firmy Alexander Wies.

Alexander Wies a Jannis Birth (zľava) počas ich vystúpenia v ôsmej sérii televíznej show „V jame levovej” v roku 2020 | Foto: © Vox | Bernd-Michael Maurer Cieľom bolo dosiahnuť a udržať tržby 100 000 eur za mesiac. Ak obrat narastie nad požadovanú sumu, AHO.BIO spúšťa menej reklamy. Alexander Wies a Jannis Birth teda zámerne znižujú objem predaja. Pre mnohých podnikateľov, ktorým ide predovšetkým o maximalizáciu tržieb a zisku, je to nezmysel. Vo firme takých podnikateľov, ako je napríklad Carsten Maschmeyer, by sa o tom určite rozprúdili búrlivé diskusie. A predsa dokázala firma doteraz zaplatiť všetkých zamestnancov a vyčleniť peniaze na údržbu a horšie časy.

Ide však o viac ako o peniaze. Sídlom spoločnosti je bývalá farma na vidieku. Spoločne tu býva aj väčšina z dvanástich zamestnancov, ktorých denná pracovná doba je obmedzená na päť hodín. „Náš predajný cieľ sa nám darí plniť približne štyri až päť mesiacov, počet zamestnancov je stabilný. Bude zaujímavé zistiť, ako to celé bude fungovať z dlhodobého hľadiska,” hovorí Alexander Wies. Ako prirodzený limit rastu vidí kapacitu súčasnej výrobnej haly. Okrem krekrov predáva AHO.BIO aj zmesi na pečenie a kaše z naklíčeného obilia, takže firma má viac ako jeden pilier a môže tak efektívnejšie využívať svoju halu a čoskoro by do sortimentu mali pribudnúť aj doplnky stravy. Takže AHO už nejakým spôsobom rastie – ale nie smerom von.

Je firemný rast vecou zmýšľania?

Taký je totiž výsledok pozorovania, ktorým sa zaoberala výskumná práca Daniela Deimlinga, profesora podnikovej ekonomiky Vysokej školy v Heilbronne. Už pred pár rokmi písal vo svojej dizertačnej práci o firmách, ktoré nechcú rásť, no stále sa im darí. Na akých princípoch funguje úspešné stagnovanie? Potreba rastu, ktorú pociťujú mnohé spoločnosti, má podľa Deimlinga korene v takzvanom prístupe shareholder value, teda hodnoty pre akcionárov.

Ťažiskom výskumu Daniela Deimlinga je okrem iného kritické riadenie firiem a post-rastové podnikanie. | Foto: © privat Rast spoločnosti je tu chápaný ako prostriedok zvyšovania hodnoty spoločnosti, a preto ho   za samozrejmý cieľ považujú aj spoločnosti, ktoré neobchodujú na burze. Ak existujú investori, potom rastú aj nároky na zvýšenie hodnoty spoločnosti, a tým aj rozmnoženie financií investorov.
Podnikatelia, ktorí nechcú za každú cenu donekonečna zvyšovať hodnotu firmy, si podľa Deimlinga často nájdu vlastné stratégie, ako sa rastu vyhnúť. Spolu s kolegami identifikoval tri hlavné faktory, ktoré môžu prispieť k tomu, aby sa v spoločnostiach prekonal pociťovaný nátlak na rast.
 

1. Unique Selling Propositon (USP) – v preklade: vytvorenie jedinečného predajného argumentu. Môže to byť nejaká špecifická technológia, ale aj predstavy a obrazy, ktoré si zákazníci s touto spoločnosťou spájajú. Aj história spoločnosti môže byť teda súčasťou jedinečného predajného argumentu. V AHO.BIO je to okrem superpotraviny aj firemná kultúra a život spojený s firmou. Teoreticky je USP určená na to, aby mohli firmy dobre rásť. Podľa Deimlinga sa však dá využiť aj inak – ako nástroj na to, aby ste nepociťovali žiadny vonkajší tlak na rast. Ten, kto má silný jedinečný predajný argumnent, je menej zameniteľný. Preto nemôže iná spoločnosť predbehnúť svojho konkurenta len tak ľahko lacnejším produktom.
2. Kooperatívny manažment – tí, ktorí aktívne nekonkurujú iným spoločnostiam, môžu rozvíjať spoločné stratégie s inými spoločnosťami v okolí, napríklad zdieľať stroje alebo sa dohodnúť na nákupných a marketingových stratégiách. Rôzne spoločnosti tak môžu spoločne získať väčší význam bez toho, aby samy museli rásť. To ich robí menej zraniteľnými voči novým spoločnostiam, ktoré by ich možno veľkými peniazmi chceli vytlačiť.
3. Vzdanie sa cudzieho kapitálu – ak firma nemusí splácať úvery, môže slobodnejšie rozhodovať o svojich cieľoch. Pomáha aj to, keď sa spoločnosť vzdá kapitálu od investorov. Pre veľké spoločnosti a akciové spoločnosti je oveľa ťažšie fungovať rastovo neutrálnym spôsobom. Súvisí to s už opísaným „shareholder value” konceptom.

Stagnácia tvrdá ako oceľ

Spoločnosť Richard Henkel s.r.o z Kochertalu pri Schwäbisch Hall má 45 zamestnancov. Tak by to malo u výrobcu oceľových stoličiek a lehátok aj zostať, firma nechce rásť, píše v e-maili riaditeľka firmy Susanne Henkel. „Namiesto toho sa sústreďujeme na naše procesy, materiály a spôsoby vyhotovenia – tu existuje obrovský potenciál na zlepšenie toho, kde ešte „ušetriť”. Spoločnosť Henkel ponúka aj opravy nábytku. Náhradné diely s novším dizajnom sa vždy hodia aj na staršie modely.

Výkonní riaditelia firmy Susanne a Kai Henkelovci chcú, aby ich spoločnosť spotrebovávala čo najmenej zdrojov. | Foto: © Richard Henkel GmbH Susanne Henkel chápe rast ako rast kvality spoločnosti. Ide jej o lepšie a efektívnejšie výrobné procesy a nie o veľkosť firmy a jej peňažnú hodnotu. Spoločnosť by mala rásť „do vnútra”, teda zlepšovať sa. To znamená nižšiu spotrebu zdrojov, kratšie prepravné trasy, pretože suroviny pochádzajú z blízkeho okolia, dobré pracovné podmienky. To, čo firma ušetrí na surovinách a energiách, však Susanne Henkel nevyužíva na to, aby firma stále viac vyrábala a predávala – zostáva pri jednej výrobnej zmene denne a podobnom ročnom obrate. Týmto spôsobom sa Susanne Henkel vyhýba takzvanému „rebound efektu”, pri ktorom zvýšenie efektívnosti prostredníctvom vyššej výroby v konečnom dôsledku vedie k väčšej spotrebe zdrojov a energie.

Spôsob, akým Henkel s.r.o podniká, znamená, že peniaze automaticky zostávajú na údržbu, nové nákupy a zlé časy, píše Susanne Henkel. Čistá automatizácia výroby na to, aby sa ušetrilo na nákladoch na ľudí, pre ňu neprichádza do úvahy. Namiesto toho sa Susanne Henkel spolieha na spoluprácu medzi robotmi a ľuďmi. So samotnými robotmi by si koniec koncov nemohla „pokecať”. Spoločnosť tiež udržiava spoluprácu s inými firmami, aby svoje znalosti o efektívnejších výrobných metódach mohla odovzdávať ďalej.

Akú rolu hrá veľkosť?

Príklady spoločností AHO.BIO, Henkel a ďalších ukazujú, že najmä malé a stredné podniky riadené ich vlastníkmi sa čoraz viac vedome rozhodujú nerásť. Keď sa spoločnosti rozširujú, zvyšuje sa aj vplyv vonkajších faktorov ako sú investori, tvrdá konkurencia na ťažko vydobytom trhu, nižšie marže a niekedy aj zameniteľnosť produktov.

Zaujímavý je preto prípad Patagonie. Výrobca outdoorového oblečenia mal v poslednom čase tržby takmer jednu miliardu amerických dolárov. Podľa nového šéfa Ryana Gellerta by sa Patagonia v budúcnosti nemala rozširovať. Namiesto toho sa Patagonia spolieha na kvalitnejšie, viac recyklované materiály a centrá opravy, v ktorých sa bundy a iné oblečenie pre zákazníkov môžu opäť opraviť a vynoviť. Spoločnosť si chce tiež posvietiť na svoje dodávateľské reťazce a zlepšovať pracovné podmienky na všetkých miestach.

Stojí za tým myšlienka, že ak svoju silu nepoužívate na vonkajší rast, máte viac voľných zdrojov na doladenie vnútorných procesov. Patagonia je v tomto ešte len na začiatku a potrebuje dupnúť na brzdu. Patagonia však vytvorila a zároveň vyplnila voľné miesto na trhu ako aktívna módna spoločnosť, ktorá pevnú časť svojich tržieb niekam venuje. Zákazníci si tak kupujú viac než len obyčajný kus oblečenia za vysokú cenu.

Bolo by možné, aby sa od rastu stali nezávislými nielen niektoré spoločnosti, ale všetky?

Firemný rast verzus celkový ekonomický rast

Touto otázkou sa zaoberá Jakob Hafele. Je výkonným riaditeľom Inštitútu Zoe pre udržateľné ekonomiky, think-tanku, ktorý sa zasadzuje za udržateľné riadenie a radí podnikateľom a politikom. Jakob Hafele hovorí, že je dôležité neviazať sa na úrovni firmy príliš na koncept rastu, ale pýtať sa na ústredné ciele firmy.

Jakob Hafele v spolupráci s Inštitútom Zoe v Bonne hľadá spôsoby, ako vytvoriť udržateľnejšiu ekonomiku. | Foto: © Zoe-Institut To znamená, že v konečnom dôsledku sa počíta celková bilancia. Zvyšuje sa celkovo spotreba zdrojov a emisií CO2 alebo tieto čísla klesajú? To, či sa samotná spoločnosť rozširuje alebo zmenšuje, ešte nemusí o tom nič vypovedať. Ak firma, ktorá efektívne narába so surovinami a emisiami CO2 rastie a tá, ktorá v tomto nehospodári dobre, stagnuje, je to celkom určite dobré znamenie.

„Pozrel by som sa primárne na to, či spoločnosti dokážu dosiahnuť určité sociálne a ekologické ciele. Potom je dobre, že rastú a zvyšuje sa podiel sociálno-ekologicky riadených firiem,” hovorí Jakob Hafele.

Už existujúca, rastovo neutrálna spoločnosť, akou je Henkel, sa zároveň môže stať vnútorne efektívnejšou aj bez vytláčania konkurenta, a tak aktívne znižovať emisie CO2 a spotrebu zdrojov počas prevádzky. To platí aj pre Patagoniu. A to môže mať vplyv na celkovú ekonomickú spotrebu zdrojov a emisie CO2.

Trvalo udržateľné hospodárenie sa musí stať samozrejmosťou – pre všetkých
Pre Jakoba Hafeleho je ústrednou otázkou, ako môže štát zmeniť pravidlá tak, aby sa spoločnosti samy od seba snažili dosiahnuť a maximalizovať sociálne a ekologické ciele namiesto toho, aby uprednostňovali „shareholder value” pred všetkými ostatnými firemnými cieľmi. Aby teda takéto hospodárenie prinášalo výhody všetkým spoločnostiam, nielen tým ako ako Henkel alebo AHO.BIO, ktoré tak už konajú z presvedčenia.

Ako by sa to mohlo podariť? Politické možnosti by mohli zahŕňať veľmi rôznorodé opatrenia, napríklad zavedenie nových foriem podnikania, ktoré poskytujú menej stimulov pre rast, zdanenie spotreby zdrojov alebo obmedzené kontingenty na využívanie surovín.

Susanne Henkel svojou rodinnou firmou úspešne ukázala, ako môže nezávislosť od rastu skutočne fungovať. Alexander Wies a Jannis Birth z AHO.BIO sú na rovnakej ceste skúsiť to tiež. Aj keď ide len o malú kvapku v mori otepľujúcej sa planéty, všetci dúfajú, že ich nápady budú mať motivujúci efekt.

leden 2022